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「乐橙国际lc8手机app下载」还能狙击京东吗?

时间:2020-01-08 18:55:14   阅读:371  
[摘要] 将业务展开,京东集团的核心业务是电商业务。二是,京东的零售规模将会持续增大。早前,舆论将京东集团2015年亏损,等同于京东商城的亏损,实际是误读。回归正题,重点是京东商城未来成长性。京东集团2015年年报数据,及2016年发展计划显示了这一点。

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文/商业观察家(微信id:retail-observer)

如果管理层不出重大失误,从规模和市场份额角度,京东集团是有机会成长为中国零售业,或者互联网行业未来新一极的。

判断基于中国经济大环境变迁,京东集团业务布局,以及零售规律。

01

金融科技业务成长确定性高

京东现有三大业务架构分别为电商零售业务(京东商城、京东到家)、金融业务和科技业务(云和智能设备等)。

将业务展开,京东集团的核心业务是电商业务。目前看,只要京东电商业务,主要是京东商城业务不出问题,京东金融业务和技术业务很难出现问题。后两者对京东集团整体利润、现金流贡献,会随着京东零售体量的增加而进入高回报期。

先以金融业务为例,传统上,零售企业的利润相当一部分来自现金流再投资。比如沃尔玛,过四成利润,来自于现金流再投资。业务模型是,通过供应商货款占用、消费节余、礼品卡沉淀资金,以及自身经营性现金流等,零售企业能获得低成本,甚至是无成本资金来源,然后,将这些资金用于供应链金融贷款、消费金融,以及自身业务投资等渠道,获得投资收益。

2015年,京东向消费者提供了总计238亿元人民币作为消费金融资金,向供应商与商户提供了422亿元人民币作为供应链金融资金。体量还小,但成长空间较大。

京东集团ceo刘强东则多次修改京东“利润模型”。从金融业务产生利润占总利润比重六成目标,提高到七成。最近则宣称要到八成。其实质意义,一方面是“恐吓”竞争对手,京东将不通过商品差价赚钱,而是主要通过现金流赚钱。所以在商品经营,及定价策略上,会更具侵略性。二是,京东的零售规模将会持续增大。现金流投资收益,及依托零售平台的金融产品业务想象空间巨大。

从京东近期发布的2015年年报情况看,其现金流投资收益空间向好。2015年,京东年度库存周转天数为36.9天,较2014年增加2.1天,这显示随经营体量增大,京东相应库存增加。但京东2015年自营业务应付账款的周转天数为44.6天,较2014年增加了3.7天。“笼统”看,供应商货款在京东账上“停留”时间在持续增加。

至于京东集团科技业务板块,具体拿云业务做个例。亚马逊的aws业务起步于零售平台,2015年4季度,aws收入占亚马逊总营收比重达6.7%,阿里巴巴的相关业务在2015年四季度也实现同比126%高增长。同为零售平台,掌握平台内商家、数据资源的京东,其相关云业务具有天然发展优势。

2015年京东第三方平台核心交易总额达1909亿元,同比增长129%,商家数达9.9万。重心定位于基础云平台建设和维护的京东云,随着京东商城平台业务持续大幅增长,及自身零售体量的扩大,其成长性可以预期。

事实上,从市场端看,京东也更适合与同为b2c平台的亚马逊类比。原因是,如果是c2c平台,平台内的商家经营体量小,相关需求受限。

小商家是不需要安全、储存、计算,以及更高阶的大数据、软件等服务。比如大数据,小型卖家使用该服务所支付的成本,可能都无法覆盖该服务带来的“收益”。经营体量较小也决定了他们对后台安全、储存等业务的需求空间。他们为什么要支付成本去使用这些服务?

02

被误读的京东商城

综上,京东的核心业务是电商零售业务。金融及技术业务板块将随零售业务成长而壮大。

因此,现在的重点是,京东商城业务和京东到家业务未来是否有成长空间。

《商业观察家》认为京东商城业务仍具有较强成长确定性,可以支撑京东集团未来几年高成长。京东到家业务则是京东集团业务板块中一块高风险领域。短期看,对京东集团的业绩贡献会相对有限。

京东商城是b2c平台。2015年,京东商城在核心交易总额同比大幅增长84%情况下,非美国通用会计准则下实现了盈利,这意味着京东商城并不需要将毛利压低到业务盈亏线下,便能实现大规模市场获取。

早前,舆论将京东集团2015年亏损,等同于京东商城的亏损,实际是误读。《商业观察家》初略测算,按京东商城现有零售体量,及未来一年50%同比增幅预估值,所带来的现金流增量看,京东集团资金压力并不大,京东商城产生的现金流不仅能覆盖京东集团现有其他业务拓展带来的支出,其造血能力还能满足京东集团未来一部分扩张性投资。

回归正题,重点是京东商城未来成长性。主要看两个层面:一是,增长空间,市场总量的天花板在哪。二是竞争空间,在成本端,京东商城综合成本是否有持续优势;在市场端,京东商城能否产生零售价值。

首先是市场空间,从2015年经营数据看,京东的活跃用户数1.55亿,同比增长70%,同期,中国网购用户数4.17亿;京东集团第二大股东,腾讯旗下微信产品的帐号数也超过6亿。短期看,市场空间没有问题。

再看竞争空间。《商业观察家》认为零售业竞争的本质在于两个方面:购物的便利性,以及商品价格。

购物的便利性在传统线下零售的主要体现是:选址地段、地段、还是地段。在线上则主要体现于物流效率等方面。

商品价格指的是同类商品的横向比较价格优势,背后的支撑就是企业供应链实力和综合成本比拼。

有能力实现价格优势的零售企业,往往能形成市场滚雪球效应,“低价”提升销售规模,规模产生更多现金流,现金流增量反哺价格,进而持续获得规模、市场份额,形成循环。

1、从购物便利性看,京东商城的物流体系已初步形成质变效应。京东的特色服务,如当日达、次日达、上门取件、货到付款等将可能辐射全国。

京东集团2015年年报数据,及2016年发展计划显示了这一点。

2015年,京东仓储网络面积已达400万平方米;在建工程从2015年年初的19.3亿元减至年末12.7亿元,显示京东物流建设峰值已过,后续投入压力降低;2016年京东计划在低一级城市及农村市场,将物流配送网络建设从现有14万个村庄覆盖到40万个村庄,而这意味着京东商城区域市场布局基本完成。

刘强东声称,京东物流覆盖区域、服务品质以及配送速度,已远远超过申通、圆通两家专业快递物流公司。

目前情况看,刘强东似乎有这个底气发表类似宣言。因为,过去凭借物流效率,比如“85%的自营订单实现当日和次日送达”,京东积累了庞大用户基础。2015年,京东的平台商家也有超过2成使用京东的物流、入仓模式,随着京东商城渠道下沉接近完成,这一购物便利性体验有望帮京东开拓更多新用户群。

2、决定京东商城未来“高度”,更关键的是看京东能否获得商品价格的比较优势。

其中,主要是看京东商城未来经营会否在运营成本端、市场策略、供应链层面获得优势。

目前,线上商品流通的主要成本支出在二个方面,分别为流量成本、物流成本。

流量成本相对传统线下零售商来说,可以对标为店面的场租成本。电商流量来源则主要分为自身和外部。

自身流量造血能力来自商品和规模。更低价商品本身能聚流,零售体量的增加也能带来规模效应,平台业务的扩大,平台商家也能帮助聚流。

京东商城3c、大家电等业务的自营模式目前所形成的价格比较优势、京东商城核心交易额超过4600亿、传统物流效率优势,以及拥有近10万商家数量,都显示京东商城自身流量造血能力在增强。

但对京东来说,短期看,更关键的流量优势,是腾讯旗下产品微信、手Q带来的外部免费流量。

仅微信拥有超过6亿个常用账号;通过微信“购物”栏目进入京东的用户,实际又是经过筛选的“有效”流量,能够降低营销成本。加上微信、手q给与京东的流量都是免费的。

这实际支撑了京东商城过去一年来的高成长。2015年四季度,京东通过移动端渠道完成核心业务的订单量约占总核心业务订单量(去拍拍)的61.4%,同比增幅230%。

因此,这一“免费”优势在未来仍将可能支撑京东的成长。根据京东与腾讯达成的协议,5年期的免费流量使用,至少能保证京东商城免费使用腾讯移动流量到2019年。

物流成本方面。就像前文所说,随着京东区域市场布局完成,京东的物流系统未来将可能在以下三方面形成成本优势。

❶、规模效应产生。规模效应会降低京东商城的每单物流成本。

❷、先入者的低门槛准入优势,因为地价一直在涨,早布局者是有成本优势的,且会拉升周边仓储成本。

❸、向平台商家提供物流服务,能提升物流网络利用率,并创造收益。

京东商城目前已向2成多平台商家提供物流服务。京东商城2015年能实现盈利,也主要得益于物流收益。

京东商城目前尚未有明确数据发布,但从京东高管近期发布的言论看,物流成本层面,京东商城目前具有一定优势。

刘强东声称,京东的快递费用远远低于申通和圆通,理由是从申通和圆通披露的运营数据看,两家公司全国平均每个订单的收费,包括运杂费和加盟费,超过了人民币13元。

京东商城ceo沈浩瑜则称,京东商城每单物流成本在持续下降。

市场策略层面。目前看,京东商城有足够手段来形成部分商品的价格优势。比如自营业务,京东商城2015年四季度总体毛利率已达历史新高14.3%,这主要得益于京东商城平台业务,及物流服务产生的收益。

与历史新高的整体毛利表现看,京东自营业务的毛利水平仍远低于同行业。这意味着京东商城在现有平台业务创造的收益下,就能反哺自营业务,以更低价格、更富侵略性地市场策略去开拓市场,并保持京东商城整体盈利。2015年,京东自营业务核心交易总额已达2556亿元。

最后,从中国经济大环境发展看,中国经济的发展趋势可能有利于京东商城形成更多商品价格优势。

目前,国家倡导供给侧改革。供给侧改革的正面是解决产能过剩、库存问题,提升企业价格掌控能力,从而恢复经济活力。而看不到的“背面”则是要防范大规模失业潮的出现。要实现两者的统一,短期看,行业内横向整合重组,是较好的解决方案。

这意味着,产能过剩的当下,正孕育着各行业集中度提升的“暗流”。

如果这一趋势急剧发生,在零售市场的影响是,“整合”后各行业内的品牌商对市场掌控能力增强,尤其是对自身不同渠道下的价格体系,会有更强的掌控力。市场会变得更规范。

品牌商将不会允许不同销售渠道的价格不一,因为这不利于品牌形象,并有损品牌价值。

对于零售平台而言,拥有自营业务经营能力,能够错季采购、买断经营的零售平台将可能获得价格竞争优势。

最终,自营业务形成的价格比较优势,也会哺育平台业务。

首先是聚流,低价带来流量,微信导入流量。其次,综合成本优势,京东相关人士对《商业观察家》称,京东商城平台业务以联营销售扣点为主,如果平台商家走京东物流、入仓模式。整个生意模式就是闭环的,京东提供上门取件、货到付款等服务模式,能让平台店铺流量增长20%-30%。

该人士称,春节后回归正常节奏的3月份市场,到目前为止,一些平台类业务,如服装的gmv同比增幅超过120%。

03

京东到家属于未来

在京东集团所有业务板块中,《商业观察家》认为,京东到家是一块高风险业务。风险在于现有o2o盈利模式尚存不确定性,但对于京东集团发展该业务的战略思路,《商业观察家》是认同的。

京东到家主要经营生鲜产品的o2o业务。生鲜品类则是零售业“战略性”板块。撬动生鲜就能聚流,并产生连带消费。

传统线下商业生态,一个城市综合体会引入超市来吸引客流,而超市则是通过生鲜产品吸引客流。客流因生鲜而来,并产生诸如洗发水等连带消费。因此,在线下零售业,经常说“得生鲜者得天下”。

但生鲜一直是电商难以撬动的市场板块。传统b2c电商只能做一些高单价、高毛利、低频次购买的生鲜类产品,比如高品质牛肉、进口海鲜等。这类商品能覆盖b2c电商每单综合成本,同时,对物流效率要求不高。

而大众日常消费、易损耗、高频次购买的生鲜类产品市场,一直是b2c电商短板,在以万亿为单位的生鲜农产品市场,2015年网络流通比例不到2%。市场很大,但b2c电商就是做不了。

比如物流效率,别说b2c电商的次日达服务,就是当日达也是不能满足需求的。消费者往往是在决定做饭前几个小时去采购这类生鲜产品,当日达显然无法满足需求,而如果提升物流效率,则面临更高的仓储物流、配送、损耗等成本。

因此,这类商品的电商化探索,只能通过与线下实体店结合,围绕店面,或站点就近配送来做。

京东到家的方向是对的。京东集团直接“参与”京东到家业务,而不是选择财务投资。显然也具有“防御”意义。

目前,生鲜o2o领域的商业创新层出不穷,如果这块市场电商化探索出现革新,将可能培育出强势竞争者,并对京东未来b2c业务造成冲击。

不过,目前为止,生鲜o2o市场还未有革命性的模式创新。京东到家现有o2o模式,也看不到清晰、确定性的盈利模式,京东集团发展这块业务可能需要较长培育周期,原因主要如下:

一、高频生鲜产品毛利较低,线下超市只有20%左右。要开展o2o业务,每单配送成本、设备采购和员工、管理层工资支出是刚性的,粗略测算,养活一家o2o运营商,目前,其每单业务需要拿到的扣点比例可能在15%左右,线下超市给不了这个价。京东集团发展该业务理论上有优势,如果京东商城b2c业务现有物流体系与京东到家更好融合、协同,京东到家实现盈利的每单扣点就会更低。但京东集团需要将理论转为现实。

二、现有模式中,一些o2o运营商希望通过线上,及消费端的大数据,产生广告流量价值来填补成本。但现实是,目前市面上,没有一家企业能将这个业务设想真正实现。

三、目前,生鲜o2o的设想还包括快速增加订单量,从而降低每单配送成本。同时,向客户推销商品,连带销售,从而摊薄每单成本。但京东到家配送采取众包模式,如何让配送人员具备推销能力,同时保持较好客户体验是存在较大挑战的。此外,连带销售究竟能带来多大消费增量,还存在疑问。

四、最关键的问题可能是,高频生鲜产品的标准化问题。看似简单,实际非常难。生鲜要降低损耗,关键在于减少“人手”接触次数。理论上,从产地采摘后直接运到消费者手里是最好的,但怎么为生鲜产品定价,怎么包装卖相,这就需要标准化“人手”处理。而这个标准化操作如果在生产地完成,面临的问题是,物流成本算不过来。因为在生产地进行分类包装,每车的运输量会大幅减少,有些品类生鲜产品标准化后的每车运输量只相当于标准化前的一半。而如果在销售地标准化,开展o2o模式,则可能需要两道标准化程序,一是生鲜产品运到店,或站点时的标准化分类。而从店内,或站点再配送到消费者手里,其实还需要一道标准化程序,从包装到货品规格、卖相等,这道程序会增加o2o成本。

如果没有这道标准化程序,客户体验不高。《商业观察家》曾多次体验京东到家服务,总体感觉是,配送来的生鲜产品“卖相”不好,如果自己到店购买,能“挑到”更好产品。这其中反映的问题是,不管线下,还是o2o,目前,高频生鲜都没形成标准化分类,及独立包装。同价位商品外观差异性较大。此外,在配送时也没有标准化的维护程序,比如店内生鲜会经常喷水保湿,以维护商品“卖相”,而通过o2o配送,商品常常需要在户外停留半小时至1小时,尤其在干旱地区,生鲜产品色泽变化会非常大,从而影响最终感官。

五、品质把控。《商业观察家》最近一次使用京东到家服务在2个月前,而2个多月未使用京东到家服务的原因是,最近一次体验中,购买的4个苹果中,有3个是无法食用的烂苹果,从而产生对该服务的怀疑。

京东集团期望撬动生鲜市场,为此进行的业务布局中,除了发展京东到家o2o业务,还投资了永辉超市。期望京东商城的b2c物流系统、京东到家o2o模式,以及永辉超市的生鲜商品经营能力三者能形成协同、融合优势。

刘强东曾评价投资永辉超市的意义,“永辉超市利用十几年的时间在中国建立一套最好的生鲜供应链系统,京东可能会跟永辉共享一个供应链。”

然而,“理想”离现实还有很长路要走。实际上,也存在很多较难逾越的“瓶颈”。

《商业观察家》曾与永辉超市相关负责人交流,永辉超市方面的设想是,暂时只愿与京东联合开拓、分享生鲜供应链的增量资源。对于自身生鲜供应链的存量资源,永辉超市并无意“共享”。

实际上,仅10%的股权投资比例,就期望“共享”永辉超市的核心竞争力并不现实。

商业观察家

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